东风汽车集团与腾讯和嘉为蓝鲸达成战略合作意向

1、公司简介

东风汽车集团有限公司是中国汽车工业三大集团之一，是中央直接管理的大型汽车企业。 拥有总资产5377亿元，员工13万余人。 主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、新能源汽车、军用汽车、汽车关键总成及零部件、汽车装备及汽车相关业务； 2021年整车销量达到327.5万辆，位列国内汽车行业前三名； 销售收入突破6000亿元，位列世界企业500强第85位、中国制造业500强第9位。

2、施工案例介绍

随着东风集团数字化转型工作持续开展，新能源汽车、车联网等数字化业务领域已全面发展并逐步落地。 但与传统应用开发相比，新数字业务研发工作跨度更大。 变化、复杂异构的技术系统、日益频繁的业务变更、交付管理不够精细化、运维需求数百倍的增长，逐渐形成了软件质量和效率体系建设的四大难点。

1、建设方案

根据以往的改革经验，东风集团深知整个集团软件质量效率体系的转型很难一蹴而就。 为顺利推进转型，东风集团已与腾讯、嘉微蓝鲸达成战略合作意向。 希望腾讯和嘉威蓝鲸在垂直领域多年的充足技术能力和丰富实施经验为东风集团数字化业务的未来发展贡献力量。 提前了解情况并建立能力体系。

嘉威蓝鲸以东风集团建设方向为指引，从东风集团平台建设、人才赋能、组织变革、流程标准化等维​​度进行精细化建设，逐步推进能力体系落地，打造一站式为东风集团企业实践流程、业务规范和工具平台提供从“需求→开发→测试→部署→运营”的端到端工具链和技术支持，同时引入架构演进、敏捷研发、持续集成、持续交付在东风集团试点工作中取得了成功，最终实现了集团范围内推广的战略任务。 为东风集团强化研发管理，规范研发流程，提高研发效率，降低研发成本，增强东风集团整体业务创新能力。

图：建设之路

2. 最佳实践

“智能助手”被选为首批试点项目之一。 一方面是由于其先进的业务本质以及敏捷转型的需要，以加快应用交付、快速验证业务价值； 另一方面，也是因为其原有的业务研发模式在东风集团非常典型：完全传统的瀑布式研发模式。 产品规划由集团统一，研发工作由服务商承担。 交付敏捷性存在天然的组织障碍。 因此，对于同一运营模式下的其他研发团队来说，“智能助手”的转型过程和改革结果具有相当大的参考价值，可以为IT组织转型中的最佳实践案例提供参考。

1）改革核心点

对于“智能助手”项目，集团负责产品规划，然后服务商承担研发工作。 这种组织管理模式目前无法改变。 因此，结合东风集团的实际经营情况，本阶段转型项目的核心改革点可以概括为：加强集团对服务商的管理、保证需求与交付的一致性、保持研发能力。业务步入正轨； 提高服务商交付效率，更好更快地完成业务交付。

在与东风集团明确本期改革需要给实际业务带来的核心价值后，嘉威蓝鲸为其进一步梳理总结了目前“智能助手”产研项目中存在的问题：

明确了真实的业务需求和当前存在的问题，再思考如何推动项目转型，试点项目的改革方向和改进策略将不再局限于照搬互联网模式，而是打造出一条真正属于自己的道路。到东风。

2）有针对性的改革

针对“智能助手”在集团管理流程和产研流程中存在的问题，嘉威蓝鲸专家团队经过深入研究、反复探索，为其打造出了最可行的转型路径。

A。 重塑产学研流程，达成（集团）管控、（项目）能效共识

根据“智能助手”的实际业务情况，嘉伟蓝鲸为其定制了“稳定需求、灵敏交付”的研发和运营模式。 也就是说，在此期间，集团以项目制管理研发工作的模式不会改变。 总体业务需求仍将由 SOW（工作说明书）定义。 一般来说，业务需求的来源会处于稳定的状态。 在此基础上，将对原有的瀑布进行重塑，优化产研流程。

图：重塑产研流程

b. 以精益生产为核心的管理模式

集团管理层推动的改革，大大提高了“智能助手”服务商对研发管理的认识和积极性。 虽然与互联网公司的产研模式相比，东风集团与服务商（项目团队）之间还存在不少差异。 组织的“隔阂”无法一下子打破，但在面对围绕精益生产的管理转型问题时，“智能助手”仍然结合当前的业务情况给出了很好的答案。

C。 以价值交付为核心的研发流程

研发全流程管理：

用嘉伟蓝鲸平台取代原来分散的工具链，整合整个研发流程，保证从需求到交付的一致性。

改进的自动化能力：

用性能更好的商业管道（嘉威蓝鲸CCI持续集成）替代原有自动化能力较低的开源工具，轻松完成持续集成和持续部署，提高价值交付效率。

兼顾效率和管理的开发分公司管理：

将原来的重分支管理模式替换为所选模式。 每当有新的研发需求时，就会从当前的主干分支中拉取一个特性分支。 可以同时开发多个功能分支。 当到达发布节点时，根据不同的环境合并不同的分支。 让版本管理更简单，让持续集成更高效，兼顾控制和能效。

3) 性能优势

A。 研究与运行效率全面提升

蓝鲸PaaS平台和嘉伟蓝鲸平台在东风集团的成功实施，标志着东风集团在项目管理、敏捷协作、代码管理、自动化流水线、编译构建、产品管理、代码扫描、质量红线、测试管理、测量等方面的全面落地。数据、持续部署等数字化业务研发和运营全场景，实现工程能力、数据连接的全面覆盖。

需求控制场景：

基于敏捷协同工程能力，可以根据不同的项目需求，采用传统瀑布式、敏捷研发等不同的研发模式。 大多数项目（如“智能助手”）都成功实施了敏捷项目管理，并采用敏捷协作工具进行迭代开发，极大提高了需求交付效率。 尽管有些项目受到管理需求的限制，最终又回到了瀑布模型，但它们也融入了敏捷实践。 根据经验，围绕提升业务价值优化流程，实现需求统一在线管理，提升需求交付效率。

图：需求燃尽图

质量控制场景：

基于蓝鲸代码库，完成统一标准化托管。 同时，通过代码检查和质量红线进行质量控制。 通过增量扫描功能来控制代码报警、圈复杂度、重复率等，并对项目中重要的微服务和应用程序代码进行扫描，进行质量控制。 增量代码质量达到标准要求，整体代码质量提升30%。

图：统一代码管理

图：质量红线拦截不合格代码

应用发布场景：

基于自动化工程能力，实现了持续集成、持续部署和自动化发布。 手动释放逐渐转向半自动化，再由半自动化转向全自动化。 整体释放效率提升70%。

图：CCI实现持续集成、持续部署和自动化发布

指标分析场景：

通过集成平台，可以实现所有研究和运营场景的数据的统一采集和多维度分析。 基于测量工程能力，可以构建子公司级、项目级可视化大屏和各类测量模型，协调分析数字化研发项目的研究和运营现状，助力IT管理。 团队能够及时发现瓶颈并定制改进策略。

图：研究与操作可视化大屏

b. 严格执行工艺规范

结合东风集团数字化业务研发的现状和建设目标，东风集团建立了从项目管理、需求管理、开发管理、测试管理到发布管理的全系列标准规范，并辅以相应的操作指南，帮助各方的研发过程。 管理精细化、能力提升； 同时，在多个试点实施过程中进行宣传、推广、修订和优化，确保制定的标准规范在实际研发过程中具有实用性和指导性。

图：研发流程

东风集团坚信，数字化业务交付的每一个环节都可以通过流程来守护，通过专业工具和专家指导来守护流程习惯，可以让产研团队专注于实现更重要的产品价值。 通过平台的引入和敏捷教练的协助，敏捷流程逐渐成为东风集团的组织习惯，让产研团队专注于更重要的业务快速响应、产品价值持续交付、业务持续发展运营。

图：管理标准及平台运营指引

C。 组织体系赋能与优化

在东风集团的实际建设过程中，为了减轻敏捷转型过程中组织和人员的压力和阻力，东风集团信息部与嘉威蓝鲸共同打造了一套完整的理念导入、基础培训、个人辅导和能力评估。 我们提供持续优化的培训课程，帮助研发组织进行知识培训、工作提升、能力提升和试点实施，最终实现无需外部顾问的自主敏捷迭代。

图：组织赋能培训大纲

附言。 该案例在2022年6月信息通信研究院举办的“软件质量与效率领跑者”活动中荣获优秀案例称号。