中国企业逼近“全球买手”头把交椅：高溢价背后藏着如此多故事

文/界面新闻记者 刘一军

中国企业正在接近“全球买家”的榜首位置。

商务部数据显示，2016年，中国企业实施境外投资并购交易总额1072亿美元，涉及73个国家和地区的18个行业类别。 汤森路透的研究显示，2016年中国企业占全球跨境并购总额的16%。

其中，不仅国企史上最大海外并购案例——中国化工斥资430亿美元现金收购瑞士公司先正达，民企“走出去”也日益活跃——腾讯收购瑞士先正达公司以86亿美元收购。 芬兰游戏公司万达集团以35亿美元收购传奇影业，海尔以55.8亿美元收购通用电气家电业务（GEA）。

近日，在中欧国际工商学院举办的主题为“中国企业全球化跨越”的沙龙活动中，中欧国际工商学院金融学教授王聪指出，交易金额逐年增加的背后，很多企业由于各种原因。 我错误地支付了巨额学费。

他在接受界面新闻记者采访时表示，“中国企业海外并购的溢价普遍很高。”

看似美好的高溢价背后，隐藏着太多的故事。

2012年，加拿大石油天然气公司尼克森接受了中国海洋石油总公司151亿美元的现金收购提议。 此次收购价格较尼克森当天在纽约证券交易所交易的股价溢价 61%。 消息一经公布，就造成市值巨额损失，中海油股价在香港市场下跌6%——投资者普遍认为此次交易不妥。

王聪指出，外界的负面反应是因为中海油对这家油气公司做出决定时，油价为每桶80美元，而与油价密切相关的加元，也正处于升值的顶峰。 事实证明，几年后，油价跌至40至50美元之间。 早在2005年，中海油想要收购美国石油公司优尼科（Unocal）时，就遭到了美国政府的拒绝。 为了避免重蹈覆辙，中海油此次提出巨额溢价，鼓励股东动员加拿大政府批准此次收购。

成为并购猎手已经是中国企业“走出去”战略的重要组成部分，但外国政府的阻力往往迫使它们提高出价，而繁琐的审批程序也拉长了审查周期——而对于科技企业来说，并购的时间越长。时间越长，获得的技术有效值越低。

中欧国际工商学院副教务长、市场营销学教授王高从另一个角度观察到，如今的高价值收购，部分原因在于中国企业之间的激烈竞争。

2015年，中国合生元集团在收购澳大利亚保健品品牌过程中，先以13.86亿澳元收购其83%的股权，随后与另外两家中国企业——上海医药集团和联想弘毅投资展开竞争。 ，追加收购3.11亿澳元，实现对公司的完全控制。

如今，中国商人拜访欧洲隐形冠军已成为一种时尚。 几乎任何一个标杆企业都会吸引不少中国买家驻足。 这种强制增加交易量不仅会给公司带来经济压力，还可能对现金流稳定带来风险。

王聪告诉界面新闻记者，中国企业除了不要盲目追随美国、加拿大等政策较为严格的国家的企业外，还应该积极寻找规模较小的目标。 比如，纳斯达克上市的高科技企业众多，拥有先进创新文化的以色列，能源资源丰富的非洲国家，都在为自己寻找替代性、多元化的选择。

复杂的民族情绪成为并购路上的定时炸弹

“我们的命运又得由外人来决定了。”

这是全球最大的光源制造商之一的欧司朗劳资委员会主席韦宁格如是说。 2016年，中国三安光电计划收购德国照明巨头欧司朗，但遭到员工普遍抵制。 他们不愿意屈服于异国文化，认为收购方在获得尖端技术后会失业。 最终，三安光电被迫放弃收购计划。

这种阻力会在合并成功后突然爆发。

2014年初，王健林通过万达酒店发展有限公司以2.65亿欧元收购西班牙塔，计划将其转型为集豪华酒店、高端零售空间和住宅公寓于一体的综合性物业。 2015年9月，7万多名马德里市民联署致政府信，表示坚决反对重建西班牙塔的计划。

该建筑曾经是西班牙最高的建筑，在当地人心中的地位非同一般。 就连刚刚上任的马德里新市长也加入了反对派。 与马德里市政府的重建谈判进展并不顺利。 万达最终决定放弃重建，并以2.72亿欧元将该项目出售给一家西班牙公司。 原计划在西班牙的旅游项目转移到了法国。 由于汇率变动等原因，本次转让造成净亏损约1.1亿港元。

员工、工会甚至公民都可能在企业并购过程中造成不稳定。 对此，王聪建议，企业可以考虑与当地私募基金合作收购，让其代为处理沟通事宜，或者尝试非控制权转让并购。 在“全球化”过程中，企业甚至可以尝试组建合资企业，一方提供技术，另一方负责资金，共同组建第三方公司，以避免兼并带来的一系列风险隐患和收购。

合并后，如果管理不好，标杆企业就会变成空壳公司。

德勤2017年3月发布的调查报告显示，纵观全球并购失败案例，超过50%是由于并购后整合期出现问题，导致交易失败。

中欧国际工商学院“全球化研究中心”的研究表明，大多数处于成长期的中国企业收购其他国家成熟或资源型企业时，主要目的是获取能力和资源。 但由于自身的管理和文化还有待完善，合并后的管理也比较棘手。 如果并购双方在组织、文化、运营等方面完全合并，可能会导致后续管理中出现很多冲突。

中国特种车辆制造商四维收购英国江森安全设备公司后，两家管理团队之间的摩擦不断，导致江森多名高管辞职。 四维还不得不召回两名执行董事。 整个磨合过程花费了很多钱。 花了7年时间才终于稳定下来。

对于企业的“并购后管理”方式，王高教授将其分为四种类型：

“我的方式”——买家用自己的管理方式直接“吃掉”卖家。 典型代表就是GE，它利用自己的一套管理框架来重建游戏规则，并通过收购不断壮大自己的势力。

“一个国家，两种制度”——双方独立运作，变动范围较小。 例如，中航国际收购大陆航空后，仍保留对方的团队和机制，仅委派财务人员进行监管。

“你的方式”——买方按照卖方的方式管理自己，这种情况不太常见。

“我们的方式”——双方共同探索新的管理方法。 例如，联想完成上述路径后，整个管理团队中外籍人员的比例基本持平。

在王高看来，“一个国家、两种制度”是目前中国企业并购后初期最可行的做法。 如果用强势的“我的方式”，最终赶走研发团队，就相当于回购了一家空壳公司。 中国企业参与并购的根本目的是通过收购信誉良好的品牌、先进的技术和具有独特竞争力的研发团队来提升自身产品的价值。

中国企业需要追求不一样的“全球化”

一些中国企业在收购海外企业的一定股份并成为其大股东后，并没有获得董事会席位或预期的话语权。 很大一部分原因是，在这场跨文化的磨合中，中国企业不熟悉海外的商业规则，无法理解对方的疑虑和担忧。

中欧国际工商学院院长、管理学教授李明军告诉界面新闻，中国企业迫切需要弥补全球化经营能力。 随着“一带一路”等政策的推动，全球商机即将增多。 如果继续“为了买而买”，你这些年的学费就都白费了。 李明军表示，“2016年《中国企业全球化报告》数据显示，超过56%的企业表示当前最大的挑战是人才。” 中欧全球化人才培养框架涉及战略、金融、法律、并购选择、跨文化融合、团队领导力等方面，在不同类型的课程中都有体现，如中欧国际工商学院的《全球化中国企业核心人才专题课程》 ”。

王高教授进一步提醒企业，与西方企业的“全球化”路径不同，由于国内市场巨大的消费需求，对于大多数中国企业来说，“走出去”的优先路线是将研发、生产、销售相结合。材料生产，将制造的一个或几个环节转移到海外，增强产品创造能力，服务中国市场，或者当你有足够的精力学习时，“两条腿”走路。

腾讯此次收购是为了进一步强化其发达的国内游戏业务； 万达收购传奇影业，是为万达主题公园进军“IP”，最终挑战迪士尼； 复星收购Club Med，进一步将品牌复制到亚布力、长白山、东澳岛等当地旅游景点，其主要客户仍是购买力不断增强的中国消费者。

“有些出售的企业看起来很有价值，但如果不符合中国市场，那就没什么用了。” 王高告诉界面新闻记者，这个标的是否健康，其技术或品牌是否可以利用，是否可以在中国使用。 这三个标准对于市场实施缺一不可。 否则，中国企业仍要为“全球化”付出高昂的代价。