员工高流失率下如何应用精益生产的困境？

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员工流失率高，正成为日益困扰社会和企业的用工问题。 与此同时，精益生产也在中国各行业蓬勃发展。 越来越多的企业意识到，通过实施精益生产，可以减少库存、缩短周期、降低成本的重要性和紧迫性。

然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的好处时，却常常面临员工流动率高的情况下如何应用精益生产的困境。

从精益生产管理的起源和发展来看，精益生产的所有理念和方法基本上都是建立在员工相对稳定性的基础上的。 无论是日本还是广泛采用精益生产的美国，都没有真正面对过中国。 当前，员工流动率高的问题十分突出。 可以说，这是一个具有中国特色的问题。

因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工流动率高对精益生产的效果影响很大。 这些影响主要体现在：

1、影响生产线的平衡。

精益生产要求生产线各工位按照节奏平衡生产。 员工的流失必然会影响整个生产线的平衡。

2、生产转换过程效率低。

产前准备是精益生产的一项重要工作，而产前培训做好与否是影响生产线的最大关键。 员工往往训练有素，但一上线就突然离开，导致整个生产安排出现异常，影响最终的量产。

3、训练难度大。

精益生产往往对员工的理论和技术要求较高，企业不得不投入更多的资源来培训新员工。 特别是对于劳动密集型企业来说，员工的培训更加艰巨。 更麻烦的是，当员工刚熟悉精益的理念、方法和管理时，很快就离开了公司。 这让很多精益倡导者疲于应对，甚至失去耐心。 这也是很多企业放弃精益生产的原因。 原因之一。

4、影响精益企业文化。

员工经常流失和补充，对公司缺乏归属感和参与感，不能很好地融入精益公司的战略和体系。 建立和维持精益文化和改进氛围是很困难的。 随着时间的推移，许多公司都放置了“U”。 “这只是一个模型，并不是真正的精益生产。

所有这些影响都迫使精益生产的推动者花更多的时间来研究如何使精益生产适应员工高流动率的情况。

在此形势下如何更有效地推进精益生产？

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改变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源。 劳动力已经从工厂挑选工人的买方市场转变为工人挑选公司的卖方市场。

企业必须从根本上转变用人观念，把员工视为企业最重要的资源，把劳动力视为比机器更重要的长期固定成本，最大限度地提高人力资源产出。 作为企业，必须学习过去的粗放式管理理念和方法，转变为以员工为中心的精益管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法上根本转变劳动力观念。 、激励、环境、机会、福利等方面。

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充分调动员工的参与度和创造力

精益管理的核心是现场，注重员工参与。 要充分调动员工发现问题、解决问题的主动性、能动性，引导和激励员工参与持续改进，通过员工的主动参与，释放员工的创造力，增强员工的主人翁意识。

传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改进之外，只能被动地落实改进成果或按照标准文件进行操作，影响了精益生产的全面推进和深入发展。

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强化精益理念和方法

很多企业干脆想到通过提高工资来降低员工流失率。 事实上，近年来，企业之间、地区之间的员工薪资差异已经变得不那么明显。 由于工资低而导致的员工流失率并不像人们想象的那么高。

如果公司的薪资水平与周边工厂相差不大，员工离职很可能与公司文化、为员工规划的职业发展路径、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、愿景分享等有关。因素。

根据我们多年的经验，我们更注重与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、交易参与、团队精神等。

因此，在实施精益生产之前，必须对管理人员和所有参与的员工进行精益生产理念的培训，让每个人都了解改进的目的、改进的优点以及当前改进带来的一些困难等。绝不能趁大家都无知的时候去做。

当然，你不能指望一次培训就能解决问题。 需要从各个方面持续进行精益生产的培训和推广。 最关键的是高级管理人员和其他管理人员。 如果不清晰、不理解、不支持，员工做任何事情都是没有用的。

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完善标准化作业

既然员工流动不可避免，我们就必须想办法减少员工更换后的学习培训时间。

员工流失后，如何让新员工尽快熟悉岗位操作？ 非常关键的一点就是加强操作的标准化。

一方面，所有操作都必须标准化并记录在案。 标准化要素应包括与工作站相关的所有信息，如操作步骤、操作时间、节奏、标准在制品、操作技术、注意事项、质量要求等。

标准操作、标准文档越完善，新员工学习的速度就越快。 想象一下，如果这些要素只存在于员工的大脑中，那么一旦丢失，后续的员工将无法获取这些信息，或者需要更长的时间来掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须明确，信息必须易于理解，确保任何新员工都能通过标准化的作业指导书轻松了解相关要素的要求和标准。

通过标准化操作，让新员工能够尽快掌握岗位操作，减少损失。 制定作业指导书时，必须配备操作视频，使员工更容易掌握操作方法。

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优化流程并减少对人员的依赖

简化和优化现有流程，通过自动化或防错等措施，减少流程操作的技能要求和对人员的依赖。

需要简化现有流程，尽量减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工流程清晰易懂。 同时，适当使用一些小型、廉价的自动化设备或工具来替代人工，降低员工的操作复杂性（但避免过度追求昂贵、大型、复杂的设备）。

对于容易出错的环节，尽可能采用可视化和防错措施，预防和减少员工无意识的错误，降低流程操作对人的要求。

通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，降低对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流动率下频繁更换新员工的风险，保证质量和效率。

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培养复合型人才

培养多技能工人和全能工人，使一个人可以操作多台设备或多个工作站（至少每个人可以操作上下三个工作站）。 当某些工作站的员工流失时，使用这些多技能工人可以快速填补空缺，增加生产安排的灵活性。

面对当前员工流动率高的现实，企业必须有计划地实施多技能人才的培养和储备。 工厂内的多技能工人越多、覆盖范围越大，工厂适应人员增减的灵活性就越大。

同时，企业还必须建立相应的多技能人才激励机制，激发员工对多技能人才的需求和动力。

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采用“U”型生产线，灵活安排生产，少人操作

传统的大批量生产线习惯于采用配额方式设计又大又长的高产能生产线。 整条生产线生产能力大，人员数量多。 每个工人只负责流程中的一个简单操作步骤。

如此大而长的生产线往往混合生产多种产品，产品切换频繁。 如果一个工人流失，这个岗位就会成为制约整条生产线效率的瓶颈。

采用精益生产方式，将传统的大而长的高产能生产线改为小而短、布置灵活的单元生产线。

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解决员工离职后生产线瓶颈

精益生产按节奏均衡后，一旦生产线上出现员工流失，如果增加新员工，流失员工的工位必然会出现瓶颈，影响生产线的整体效率。生产线。 如何尽快弥补这一瓶颈损失？

有几种方法你不妨尝试一下：

一是使用已经训练有素的多技能工人或全能工人来弥补损失。

二是建立“移动生产线”。 “移动生产线”的概念是在正常标准生产线的基础上，建立一条相同的备用生产线，为多条正常生产线服务。 当正常生产线出现员工流失时，首先从“移动生产线”补充同等熟练程度的员工到正常生产线。 为了保证正常生产线的整体平衡和生产效率不因员工流失而受到影响，同时新员工加入到“移动生产线”中。 “移动生产线”的不平衡可以通过库存缓冲或灵活的作业时间安排来解决。 解决。

三是在瓶颈工位增加临时辅助人员，满足整体产线平衡。

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加强班子带头人建设

作为直接与生产一线员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流动的最重要的一环。 他们的能力和管理方法是实现有效员工流动管理的最关键因素。

对团队领导者角色的培训、教导和激励是大多数企业最容易忽视的环节。 企业管理者习惯于把培训和管理的重点放在中高层管理人员、主管和工程师身上，却忽视了团队领导者。 长期的管理和教学完全交给生产部门。

由此可见，班组长是各级管理中最重要但也是最薄弱的一环！ 我们深知，生产线是公司最重要的地方，是真正为客户创造价值的地方。 其他职能都是辅助，现场管理完全取决于班组长。

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与人力资源管理有效结合

结合精益项目改进思想，将精益理念和方法应用到生产管理体系中，融入到人力资源的员工管理行为中，提高员工流动率的项目实践，将精益生产、现场管理、质量技术融为一体、人事行政管理等原本碎片化的理念和方法，有效整合了一个系统的常规和管理行为，为精益实践者和企业管理者全面呈现了应对员工流失的有效项目改进模型。

员工流失率高是企业当前面临的重要问题。 只有将精益生产的理念和方法与中国企业面临的实际情况相结合，不断完善和发展精益生产的理念和方法，才能找到一条适合中国国情的精益之路。 生产之路。